Trên thế giới, có một thách thức kinh doanh mà hầu như Giám đốc CEO nào cũng lưu ý đó chính là vấn đề đổi mới.
6 trong số 10 giám đốc điều hành được khảo sát cho biết rằng cơ hội để đuổi kịp đối thủ cạnh tranh của họ đã qua. Sự lo lắng này chủ yếu đến từ việc môi trường kinh doanh hiện nay gắn chặt với cam kết đổi mới của mỗi tổ chức.
Nếu các CEO mong muốn giúp công ty có khả năng cạnh tranh trong bối cảnh thị trường biến động liên tục thì việc tập trung thực hiện những bước đi đổi mới này là việc nên làm. Đó cũng sẽ là một chặng đường dài:
1. Đổi mới không chỉ là vấn đề của bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R & D) mà là của toàn bộ Tổ chức
Những CEO linh hoạt luôn coi đổi mới là một yêu cầu mang tính chiến lược của toàn bộ doanh nghiệp - chứ không chỉ của riêng bộ phận R & D. Đây là yếu tố chính để đem đến cho nhà điều hành một lợi thế đáng kể.
Tại sao các giám đốc điều hành thường thất bại trong việc đưa ra một cam kết toàn diện để đổi mới?
Thông thường, kế hoạch chiến lược và tiếp thị của họ tập trung quá nhiều vào lĩnh vực hiện tại và kết quả ngắn hạn nên đã bỏ qua những tín hiệu về sự thay đổi trong thị trường.
Ví dụ, Honeywell, một công ty đã có nhiều năm kinh doanh bộ máy điều nhiệt cho các hộ gia đình. Nhưng họ đã mất cảnh giác khi Nest thâm nhập vào thị trường với sự thấu hiểu mới rằng những hộ gia đình trẻ hiện đại muốn một công cụ lập trình nhiệt độ thông minh cho ngôi nhà và xem được hình ảnh từ camera an ninh trong gia đình thông qua điện thoại. Sau đó, Honeywell đã tìm cách cạnh tranh với Nest bằng cách đưa ra bộ điều khiển nhiệt độ thông minh Wi-Fi của mình. Nếu Honeywell khuyến khích toàn bộ tổ chức tham gia vào quá trình đổi mới có thể sẽ nhận biết được sự chuyển đổi nhu cầu của khách hàng sớm hơn. Những công ty đa dạng như Amazon, Gap và Superior Cabinets đã khuyến khích toàn bộ đội ngũ của họ thành lập các nhóm thử nghiệm để tạo ra các ý tưởng mới hoặc sàng lọc các sáng kiến mới.
2. Có sự cam kết với Văn hóa Đổi mới
Những nhà lãnh đạo sử dụng hệ thống quản lý văn hóa để thúc đẩy nền văn hóa minh bạch và hợp tác. Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất để phân biệt với các nhà lãnh đạo thường chỉ ủng hộ những nền tảng cơ bản của phát triển văn hóa, công cụ, quy trình và số liệu.
Ví dụ, trong nhiều thập niên, CEO của công ty sản xuất thiết bị y tế Medtronic đã thường xuyên nhấn mạnh các chiến lược và dự án đổi mới của công ty tại các cuộc họp với toàn thể nhân viên trên toàn cầu. Trong các cuộc kiểm tra định kỳ, các nhà lãnh đạo dự án đánh giá sự tiến triển dựa trên các thông số kỹ thuật và chỉ tiêu dịch vụ bệnh nhân. Hơn nữa, văn hóa của công ty là trao quyền cho lãnh đạo cấp cao từ các đơn vị kinh doanh riêng biệt để giúp những chuyên gia của họ vượt qua khó khăn và phát triển các dự án đổi mới của các đơn vị khác.
3. Đo lường, Đo lường, Đo lường!
Những nhà cải cách luôn đặt ra các thước đo để đo lường sự đổi mới. Nếu công ty không có phương pháp đo lường số liệu hiệu quả thì "đổi mới" cũng chỉ là một cảm giác mơ hồ mà thôi.
Nhà điều hành muốn cải thiện kế hoạch số liệu của công ty thì nên xem qua trường hợp của SaskCentral - một tổ chức tài chính đang phải đối mặt với việc dỡ bỏ các điều tiết và sự cạnh tranh với những người dùng mới sử dụng công nghệ số và các mô hình kinh doanh mới. Sau một thời gian kết nối lại với khách hàng, nhân viên và đồng thời tái cơ cấu hoạt động, SaskCentral đã bắt đầu đánh giá lộ trình của các dự án đổi mới đều đặn hàng quý. Từ đó, họ đã đạt được mức thu nhập ròng cao nhất cho đến nay.
Không có phương cách gì có thể đổi mới chỉ sau một đêm. Mọi nỗ lực phải đến từ toàn bộ tổ chức, một văn hóa đề cao đổi mới và tận dụng tất cả những gì số liệu thống kê có thể cung cấp.
