Làm sao để kinh doanh đa ngành mà vẫn thành công bền vững?

Lâu nay, có nhiều người lên án kinh doanh đa ngành. Lên án này không hẳn là sai, vì trong nhiều trường hợp, kinh doanh đa ngành là một chiến lược nguy hiểm, nhiều rủi ro, dễ dẫn đến sụp đổ. Nhưng nếu kinh doanh đa ngành mà dựa trên năng lực cốt lõi thì vẫn có thể thành công bền vững. Vậy làm thế nào để hình thành chiến lược kinh doanh đa ngành dựa trên năng lực cốt lõi?

Tư duy lại năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh trong ngắn hạn của các doanh nghiệp thường xuất phát từ giá cả và chất lượng sản phẩm. Do vậy, những doanh nghiệp có thể sống sót qua cơn bão cạnh tranh toàn cầu đều phải đáp ứng những tiêu chuẩn khắt khe về giá cả và chất lượng. Thế nhưng, ngày càng ít nguồn có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh khác biệt. Còn trong dài hạn, theo GS. Michael Porter – (cha đẻ của thuyết chiến lược cạnh tranh) cho rằng: “một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực cốt lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh”.

Tuy nhiên, năng lực cốt lõi không chỉ giới hạn ở nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Bởi theo C.K Prahalad và Gary Hamel, hai tư tưởng gia quản trị hàng đầu thế giới, tác giả của bài viết nổi tiếng “Năng lực cốt lõi của Doanh nghiệp” được đăng tải trên tạp chí Harvard Business Review, thì năng lực cốt lõi còn hàm ý việc tư duy lại ý nghĩa thực tiễn của doanh nghiệp. Thay vì một danh mục đầu tư dàn trải để cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp nên xác định và kế hoạch lại danh mục đầu tư phù hợp với năng lực cốt lõi để mang đến những sản phẩm đầy giá trị và bất ngờ cho khách hàng.

Ngay từ những năm 1990, nếu hỏi rằng “các nhà quản lý ở Phương Tây đang lo lắng điều gì?”. Câu trả lời chính là nỗi lo từ những sản phẩm nhập khẩu với chi phí thấp và chất lượng cao của các doanh nghiệp Nhật Bản. Và nay thì đến lượt Phương Tây và Nhật Bản lo ngại Hàn Quốc, mà điển hình là Sam Sung với các sản phẩm kỹ thuật số đa dạng, từ TV, điện thoại thông minh, máy tính bảng… Điều gì đã tạo nên những doanh nghiệp đa ngành có khả năng cạnh tranh linh hoạt đến như vậy?

Theo C.K Prahalad và Gary Hamel, “vào những năm 1970 và 1980, các doanh nghiệp Phương Tây đã phản ứng chậm chạp hơn so với các doanh nghiệp Nhật Bản. Không phải do năng lực và kỹ thuật kém hơn, mà vì các nhà quản lý Phương Tây đang thiếu tầm nhìn trong việc khai thác chiều sâu năng lực cốt lõi của doanh nghiệp”. Còn người Nhật, họ đã chuyển nỗ lực ra khỏi những lĩnh vực mà họ thấy yếu kém, tập trung vào những lĩnh vực thế mạnh và sản phẩm của họ để chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng. Đó cũng chính là thành quả dựa trên năng lực cốt lõi mà các doanh nghiệp Nhật Bản đã nỗ lực trong hàng thập niên.

Và hiện nay các tập đoàn của Hàn Quốc đang trỗi dậy, mà điển hình là cuộc chiến giữa Apple và Sam Sung… Sam Sung đã có những bước tiến ngoạn mục trước người khổng lồ Apple nhờ chiến lược đa ngành dựa trên năng lực cốt lõi của họ.

Xây dựng chiến lược kinh doanh đa ngành dựa trên năng lực cốt lõi

Hãy nghĩ một doanh nghiệp đa ngành giống như một cái cây lớn: “thân cây” và những “nhánh cây” được ví như những sản phẩm cốt lõi, “lá” là những nhãn hiệu nhỏ (những danh mục kinh doanh) và “quả” là những sản phẩm cuối cùng. Sự nuôi dưỡng và làm cho cái cái cây này khỏe mạnh chính là “gốc rễ” của nó. Và “gốc rễ” này chính là những năng lực cốt lõi của Doanh nghiệp.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp vẫn đang mải mê cạnh tranh với đối thủ bằng những sản phẩm cuối cùng, hơn là việc tập trung vào xây dựng những năng lực cốt lõi. Trong những trường hợp như vậy, ắt hẳn những doanh nghiệp này chỉ chăm chăm nhìn vào cái lá, thay vì tập trung vào những điểm mạnh, mấu chốt tạo nên một cái cây khỏe mạnh với hiệu quả cao và bền vững. 

Theo đó, năng lực cốt lõi phải xuất phát từ khả năng làm tốt nhất một việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức riêng của doanh nghiệp. Khả năng đó bao gồm: phần “cứng” - là những nguồn lực vật chất (được tích hợp khả năng công nghệ về sản phẩm cả từ bên trong lẫn bên ngoài tổ chức thành năng lực thực thụ của doanh nghiệp) và phần “mềm” – là nguồn lực chất xám (được tích hợp từ kỹ năng của đội ngũ trong quá trình tiếp thu, tích lũy và phát triển ý tưởng sản phẩm trong tương lai).

Và để có thể xác định những nỗ lực mà doanh nghiệp vẫn đang dồn tâm dồn sức mỗi ngày có phải đang dựa trên năng lực cốt lõi hay không. Hai tác giả, C.K Prahalad và Gary Hamel đã đưa ra ba thử nghiệm như sau:

Kiểm chứng sự phù hợp: mọi nỗ lực cho các sản phẩm cuối cùng đều phải mang đến lợi ích và sức ảnh hưởng mạnh tới sự lựa chọn của khách hàng. Nếu không, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được vị trí cạnh trạnh trên thương trường, và hiển nhiên năng lực đó chưa phải là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Khó có khả năng bị bắt chước: năng lực cốt lõi phải là cái mà đối thủ không thể nào bắt chước được, cho phép doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, và cho dù đối thủ cạnh tranh nỗ lực sao chép được sản phẩm thì doanh nghiệp vẫn còn đủ thời gian để cải tiến sản phẩm cuối cùng trở nên tốt hơn. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ luôn đi đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Khả năng áp dụng rộng rãi: đây là yếu tố giúp doanh nghiệp thâm nhập được vào các thị trường lớn nhiều tiềm năng. Nếu doanh nghiệp chỉ có thể tạo ra những sản phẩm xâm nhập được một vài thị trường nhỏ hẹp thì sự thành công này cũng không đủ để xem là năng lực cốt lõi thực sự của doanh nghiệp.

Năng lực cốt lõi chính là gốc rễ của việc phát triển kinh doanh, đặc biệt đối với những doanh nghiệp kinh doanh đa ngành. Để phát triển thành công chiến lược đa ngành đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng để cải thiện khả năng và phân bổ chiến lược kinh doanh chức năng theo hệ thống cấu trúc chiến lược kinh doanh tổng thể, đó cũng chính là bản đồ xây dựng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong tương lai. Để từ đó, mọi chiến lược kinh doanh theo từng cấp độ đều được hình thành dựa trên năng lực cốt lõi, chứ không vì xu hướng thị trường mà dồn tất cả tâm lực vào cuộc cạnh tranh trong sự bị động và đứng trước nguy cơ bị bào mòn năng lực cốt lõi vào bất cứ lúc nào.

(Bài viết được Trường PACE tổng hợp từ lý thuyết về chiến lược cạnh tranh của Michael Portter, C.K Prahalad và GS Gary Hamel – 3 tư tưởng gia quản trị hàng đầu thế giới)