Kể từ năm 2020, các nhà lãnh đạo đã phải điều hướng những thay đổi và khủng hoảng lớn. Làm thế nào họ làm điều đó? Các tác giả cho rằng khả năng lãnh đạo khủng hoảng một cách hiệu quả liên quan đến việc lắng nghe người khác. Họ đưa ra ba câu hỏi:
1) Bạn hiện có quyền tiếp cận vào các quan điểm và nguồn thông tin đa dạng trong nhóm hoặc tổ chức của mình, thậm chí vượt ra ngoài ranh giới của nó không?
2) Bạn có thường xuyên xây dựng ý tưởng hoặc phản hồi của các thành viên khác trong nhóm vào quá trình ra quyết định của mình không?
3) Bạn có thể cần đưa ra những hệ thống hoặc quy trình nào để làm nổi bật và nắm bắt quan điểm của nhiều bên liên quan?
Cách các nhà lãnh đạo điều hướng một cuộc khủng hoảng - dù lớn hay nhỏ - có ảnh hưởng to lớn đến tác động của cuộc khủng hoảng đó đối với tổ chức của họ, chưa kể đến tác động cá nhân mà nó sẽ có đối với con người và sự lãnh đạo của tổ chức đó về hậu quả của nó. Đại dịch - một cuộc khủng hoảng trên quy mô toàn cầu - đã tạo ra một loạt các cuộc khủng hoảng nhỏ hơn cho các tổ chức trên toàn thế giới.
Ngành công nghiệp hàng không đã bị ảnh hưởng nặng nề trong những ngày đầu của đại dịch và hầu hết các công ty tiếp tục vật lộn với bụi phóng xạ - một số thành công hơn những công ty khác. Ví dụ, Delta Airlines đã kiếm được kudo nhờ xử lý cuộc khủng hoảng Covid-19. Dưới sự quản lý của Giám đốc điều hành Ed Bastian, Delta đã chủ động thực hiện các biện pháp ưu tiên sự an toàn của khách hàng. Vào năm 2020, hãng hàng không đã thuê người khổng lồ nghiên cứu và chăm sóc sức khỏe của Hoa Kỳ, Mayo Clinic, để tư vấn về các quy trình làm sạch và thông gió liên quan đến vi rút cũng như cách xa xã hội trên chuyến bay. Bastian tiếp tục thuê Mayo’s Henry Ting, một bác sĩ tim mạch nổi tiếng, làm Giám đốc Y tế của Delta vào năm 2021. Đến lượt mình, Ting tiếp tục lãnh đạo các nỗ lực của Delta trong việc bảo vệ sức khỏe của hành khách và nhân viên. Trong số các sáng kiến mà ông giám sát là chấm dứt nhiệm vụ đeo khẩu trang khi đại dịch rút đi và cung cấp các dịch vụ tư vấn và sức khỏe tâm thần 24 giờ cho nhân viên đang đối mặt với tình trạng kiệt sức và kiệt sức sau khi đại dịch bùng phát. Delta đã được giới học thuật và giới truyền thông khen ngợi là công ty đã điều khiển cơn bão Covid-19 một cách tài tình; Giám đốc điều hành của nó được trích dẫn như một ví dụ về khả năng lãnh đạo mạnh mẽ trong một cuộc khủng hoảng.
Delta không phải là công ty duy nhất nhận được lời khen ngợi vì những nỗ lực trong thời đại đại dịch. Adam Silver của Hiệp hội Bóng rổ Quốc gia đã gây xôn xao khi anh ngừng thi đấu vào năm 2020 - một quyết định táo bạo khiến NBA mất 190 triệu USD doanh thu - và tạo ra một khu vực loại trừ hay còn gọi là “bong bóng”, ngăn chặn sự lây lan của vi rút giữa các cầu thủ và người hâm mộ. Silver đã được ca ngợi như một ví dụ về khả năng lãnh đạo tốt trông như thế nào trong một cuộc khủng hoảng.
Adam Silver và Ed Bastian có điểm gì chung? Điều gì ở khả năng lãnh đạo của họ đã giúp tổ chức của họ chống chọi với tác động, ngăn chặn thiệt hại, thúc đẩy phục hồi và xây dựng khả năng phục hồi trước những cú sốc? Khi khủng hoảng đổ bộ, Silver và Bastian làm một điều đơn giản nhưng mạnh mẽ: họ tìm kiếm và hành động theo lời khuyên của người khác. Rất nhiều trong số chúng.
Con người được trang bị một cách không hoàn hảo để đưa ra những quyết định hợp lý, và thậm chí còn ít hơn khi một điều gì đó bất ngờ và tàn khốc như đại dịch ập đến với chúng ta. Mỗi người trong chúng ta đều có xu hướng mắc phải những cách suy nghĩ nhất định - kinh nghiệm học và thành kiến cố định vào hành vi của chúng ta - khiến chúng ta với tư cách là cá nhân khó có thể nhìn thấy tất cả các cạnh của một cuộc khủng hoảng, hiểu được khả năng thay đổi của nó, để lập biểu đồ khả năng (cơ hội cũng như rủi ro) và để quyết định hành động tốt nhất. Chúng ta có xu hướng giảm nhẹ hoặc loại bỏ các mối đe dọa theo dòng "điều đó sẽ không bao giờ xảy ra với tôi, và ngay cả khi nó xảy ra, nó sẽ không đến nỗi tệ." Và khi các con chip cuối cùng cũng giảm, chúng ta có thể bị neo vào một kế hoạch hoặc giải pháp cụ thể, ngay cả khi cuộc khủng hoảng chuyển hướng hoặc thay đổi hướng đi. Chúng tôi có thể tiếp tục một con đường dài sau khi thấy hợp lý khi làm như vậy, vì chi phí thấp: “chúng tôi đã đi xa đến mức này; đã quá muộn để thay đổi hướng đi. "
Sau đó là buồng vang thông tin (echo chamber). Cho dù chúng ta có biết hay không, hầu hết chúng ta đều bị thu hút bởi những người (và thông tin) xác nhận những điều chúng ta đã nghĩ và tin tưởng. Chúng tôi bị thu hút bởi những cá nhân và ý tưởng phù hợp và thậm chí cuối cùng định hình thế giới quan của chúng tôi. Kỷ nguyên đại dịch đã bộc lộ những đường đứt gãy đáng lo ngại ở Hoa Kỳ và các nơi khác. Sự chia rẽ chính trị ngày càng gia tăng, bất ổn xã hội và sự chia rẽ nói chung dẫn đến sự thiên vị xác nhận quy mô lớn - một sự dồn dập về niềm tin dọc theo các ranh giới kinh tế xã hội và chủng tộc đã tạo ra một cuộc khủng hoảng phân cực.
Thoát ra khỏi buồng vang thông tin và sửa chữa các định kiến không trực quan và cũng không dễ dàng. Nhưng điều này rất cần thiết trong một cuộc khủng hoảng, bởi vì một cuộc khủng hoảng khó có thể dự đoán và hiểu được theo tất cả các khía cạnh của nó. Một cuộc khủng hoảng hiếm khi xảy ra bởi sách quy tắc đã thiết lập của bạn hoặc các cấu trúc hiện có. Nếu không được kiểm soát, một cuộc khủng hoảng có thể phát triển, mở rộng và nhấn chìm theo những cách mà chúng ta sẽ khó hình dung hoặc dự đoán. Vì lý do này, khi khủng hoảng xảy ra, bạn cần sự lãnh đạo của mình không thiên vị, linh hoạt, khéo léo và năng động khi hoàn cảnh diễn ra nhanh chóng xung quanh bạn và tổ chức của bạn.
Tham khảo góc nhìn trong một cuộc khủng hoảng
Một nhà lãnh đạo giỏi biết rằng bạn không thể làm điều đó một mình. Cần có một nhóm cung cấp thông tin đầu vào để xây dựng tầm nhìn, tạo chiến lược và thực hiện thành công chiến lược đó. Một nhà lãnh đạo chống khủng hoảng giỏi biết rằng khi con đường trở nên gập ghềnh, bạn cần một đội; nhưng bạn cũng cần nhóm đó cung cấp hoặc nguồn càng nhiều quan điểm khác nhau về tình huống của bạn càng tốt. Xem xét quan điểm là một kỹ năng quan trọng trong quản lý khủng hoảng. Bạn càng quan sát nhiều tình huống, bạn càng ít có khả năng cố chấp trong suy nghĩ của riêng mình hoặc bị neo vào một giải pháp hoặc kế hoạch. Và càng có nhiều người bạn có thể nhờ đến lời khuyên khi khủng hoảng phát triển, bạn càng dễ dàng thay đổi hướng đi và thích ứng khi các yêu cầu khẩn cấp ra lệnh.
Hãy xem xét câu nói này của Ed Bastian khi nói chuyện với HBR vào tháng 1 năm 2022: “Chúng tôi luôn nhận được thông tin từ rất nhiều người… Tôi chỉ sử dụng một email duy nhất và mọi người biết điều đó, và vì vậy, tôi có thể nhận được hàng nghìn email mỗi ngày thuộc đủ loại một điều gì đó đã xảy ra không ổn, một điều gì đó tuyệt vời, và hãy cảm ơn nhân viên đó, về những ý tưởng và cơ hội, ”anh nói. “Tôi muốn đảm bảo rằng bất kỳ ai có ý tưởng hay đều có thể tiếp cận được tôi.”
Một nhà lãnh đạo tài ba sẽ tham khảo góc nhìn của nhân viên trong khủng hoảng
(Nguồn ảnh: freepik.com)
Tham khảo góc nhìn cũng là học hỏi
Đây là Giám đốc điều hành của Walgreen-Boots Alliance, Roz Brewer, nói chuyện với HBR về tầm quan trọng của việc học hỏi từ những người khác, đặc biệt là khi bước vào một vai trò hoặc tổ chức mới giữa thời kỳ khủng hoảng: “Bất cứ khi nào tôi đảm nhận một vai trò mới, tôi trở thành một sinh viên thực sự của kinh doanh… Tôi gặp gỡ mọi người… Tôi thực sự đặt mình vào vị trí học hỏi chứ không phải ở vị trí lãnh đạo ban đầu, và tôi đã chọn học hỏi và trở thành một người ủng hộ và cởi mở về những cơ hội đang ở phía trước của tôi. ”
Brewer nói, học tập là lắng nghe - và lắng nghe có mục đích. Sau đây là những gì cô ấy nói về nó: “Tôi đã có thói quen là chưa bao giờ bước vào một đơn vị bán lẻ với tư cách là người dẫn đầu (với thiết bị di động của tôi). Tôi không bao giờ làm điều đó. Tôi để nó trong ô tô hoặc để trong túi, bởi vì tôi cần có mặt, tôi cần lắng nghe… Và tôi nghĩ đó là cấp độ lãnh đạo tiếp theo… lắng nghe và hành động và khiến mọi người cảm thấy được hòa nhập vào môi trường mà chúng tôi tạo ra , với tư cách là những nhà lãnh đạo. ”
Và tất nhiên, nhiều công ty hoạt động không tốt vào năm 2020. Có rất nhiều công ty từ nhiều lĩnh vực hoạt động kém hiệu quả, những người đấu tranh để trụ lại hoặc thấy mình phải đối mặt với khủng hoảng danh tiếng do ra quyết định kém. Hãy nghĩ đến công ty đóng gói thịt Tyson Foods, người đã gây chú ý khi không bảo vệ người lao động một cách hiệu quả trong đợt đầu tiên của Covid. Hoặc CrossFit, người có những dòng tweet phân biệt chủng tộc của Giám đốc điều hành sau vụ giết người của George Floyd đã loại anh ta khỏi công việc hàng đầu và chứng kiến công ty bị bán thua lỗ.
Lãnh đạo hiệu quả trong một cuộc khủng hoảng có thể tạo ra tất cả sự khác biệt cho kết quả và triển vọng sau khủng hoảng. Và đây là lý do tại sao điều quan trọng là, với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải cố gắng hết sức có thể để đề phòng những cạm bẫy và cạm bẫy nhận thức làm ảnh hưởng đến việc ra quyết định hợp lý, ràng buộc sự hiểu biết của bạn hoặc làm suy yếu khả năng nhìn ra bức tranh toàn cảnh hơn.
Tham khảo góc nhìn của nhân viên cũng chính là học hỏi
(Nguồn ảnh: freepik.com)
Vì vậy, làm thế nào để bạn đảm bảo rằng bạn tận dụng được quan điểm của những người khác ngay bây giờ, trước khi cuộc khủng hoảng tiếp theo ập đến với bạn và tổ chức của bạn? Dưới đây là ba câu hỏi để tự hỏi:
1. Bạn hiện có tiếp cận với các nguồn thông tin đa dạng trong nhóm hoặc tổ chức của bạn, hoặc thậm chí vượt ra ngoài ranh giới của nó không?
Hãy suy nghĩ về toàn bộ hoạt động kinh doanh của bạn và tự hỏi bản thân xem bạn có khả năng hiển thị thực sự về những gì đang diễn ra trên mặt đất cũng như phòng họp không. Xác định vị trí có thể có các điểm mù, hoặc nếu có khoảng trống trong luồng giao tiếp có thể tạo điều kiện cho một cuộc khủng hoảng âm ỉ tiếp diễn. Điều gì đó có thể giúp ích ở đây là lập kế hoạch kịch bản với nhóm của bạn. Trong trường hợp xảy ra khủng hoảng A, B hoặc C, bạn có thể cần kiến thức hoặc chuyên môn của ai - và bạn hiện có thể tiếp cận điều này không?
2. Bạn có thường xuyên xây dựng ý tưởng hoặc phản hồi của các thành viên khác trong nhóm vào quá trình ra quyết định của mình không?
Hãy trung thực về điều này. Bạn có thể chấp nhận ý kiến của người khác như thế nào? Và bạn có luôn tìm kiếm cùng một lời khuyên hay bạn sẵn sàng lắng nghe từ nhiều ý kiến đóng góp khác nhau? Một điều mà chúng tôi đã thấy trong nghiên cứu của mình là những người lãnh đạo khủng hoảng hiệu quả là những người biết cách trì hoãn chuyên môn ở bất cứ nơi nào nó xuất hiện trong tổ chức hoặc thậm chí bên ngoài. Hãy suy nghĩ lại về Ed Bastian và Adam Silver và cách họ tìm kiếm bí quyết y tế từ bên ngoài lĩnh vực của chính họ hoặc tổ chức của họ, và tự hỏi bản thân: Bạn có làm như vậy không?
3. Bạn có thể cần áp dụng những hệ thống hoặc quy trình nào để làm nổi bật và nắm bắt quan điểm của nhiều bên liên quan?
Xem xét cách thức giao tiếp được cấu trúc trong tổ chức của bạn và liệu có những lỗ hổng nào mà bạn cần giải quyết. Dòng kiến thức có đa phương không? Làm thế nào bạn có thể đảm bảo rằng bạn nghe thấy giọng nói khác với giọng nói của nhóm trực tiếp của bạn. Trong thời đại Phóng to và Nhóm, nơi làm việc trở nên tập trung vào các cuộc họp, vậy bạn có thể sử dụng những cơ chế nào khác để nắm bắt những ý tưởng hay từ nhiều quan điểm khác nhau?
. . .
Hãy nhớ rằng, khủng hoảng là không thể tránh khỏi. Ngay cả khi chúng ta vượt qua thời kỳ kéo dài của Covid-19, những đám mây mới vẫn đang tụ tập - bạn có thể đang vật lộn với một thứ gì đó trong tổ chức của mình ngay bây giờ. Bạn vượt qua cuộc khủng hoảng tiếp theo như thế nào, cho dù bạn không thể kiềm chế được thiệt hại hay nhận ra cơ hội xuất hiện một cách kiên cường hơn trước, sẽ phụ thuộc vào cơ quan lãnh đạo của bạn. Nếu bạn không sử dụng một cách hợp lý tất cả thông tin cần thiết để xác định tất cả những mất mát và lợi nhuận mà cuộc khủng hoảng báo trước, bạn sẽ để bản thân và tổ chức của mình chìm trong bóng tối khi bạn cần nhất nhìn thấy ánh sáng cuối đường hầm .
Nguồn: HBR
